La transformación digital va de personas, no de tecnología

01.07.2022 12:21 | De un tiempo a esta parte, cualquiera que busque innovación en torno a las empresas se cruzará con el término transformación digital, sobre todo a partir de la pandemia del COVID-19. Al respecto, se suele pensar que la revolución tecnológica tiene en la aceleración y el dinamismo que genera su implementación el mayor desafío para los negocios. Implementar la mejor tecnología para la propia empresa, el mejor software para producir o compartir información la mejor API o APP para gestión de flujos de trabajo o incluso el mejor soporte en sistemas suelen ser los motivos de desvelo de empresarios en busca del rédito perdido o por ganar. Pero el punto central es justamente que la transformación digital va de personas, no de tecnología.

Está claro que hay un capítulo fundamental en qué tipo de tecnología se utilizará, pero en el cómo y, sobre todo, en quiénes lo llevarán a cabo día a día, se juega el éxito o no de una transformación tecnológica, que es también cultural. Ello incidirá en que se logren los objetivos de implementación y que el cambio sea bien tomado por el equipo o tenga más resistencia que adopción.

Y es justamente en ese espacio en el que trabajamos las transformaciones dentro de las empresas. Toda transformación digital es también un cambio cultural, una modificación de costumbres, usos y maneras en que se harán las cosas desde ahora y en contraposición a cómo era, a los hábitos instalados y conocidos por todos.

En Argentina, acompañamos las transformaciones de grandes compañías como los dos bancos españoles más importantes, que juntos tienen más de 200.000 empleados en todo el mundo. Y sumada a la casuística que nos dan las décadas de experiencia asesorando compañías en los cinco continentes, pudimos identificar 3 pilares para abordar los cambios en equipos y compañías:

De lo que se trata es de trabajar las capacidades y habilidades digitales de las personas, con sus implicancias generales en el día a día. La mejor manera de hacerlo es mediante cuatro ejes: el primero es poner el foco en las personas, como hemos dicho. El segundo, es mantener un fuerte, positivo y presente liderazgo interno, para que los motores del cambio sean todos y no sólo los máximos directivos de la compañía o áreas. También se debe apuntar a la colaboración y co-creación de esas nuevas formas que traerá el cambio, y esto debe hacerse, lógicamente, con las personas sobre las que pesará la transformación que se propone. Y por último, pero no menos importante, hay que experimentar y aprender, porque nada viene dado de una vez y para siempre, sino que se debe apuntar a una mejora continua (always learning). Este proceso es lo que llamamos transformación basada en personas (en inglés, people-based transformation), ya que lo que cambia no son las empresas sino las personas dentro de ella.

La transformación digital aplicada

Si bien es un fenómeno que atraviesa a todas las industrias, la transformación digital está avanzada en la banca y finanzas, por ejemplo, y menos en otras como compañías petroleras, aeropuertos y aseguradoras. El desafío que tiene la transformación digital en el sector del seguro (InsurTech) pasa por capacitar a los equipos para implementar herramientas tecnológicas que permitan brindar una experiencia del cliente personalizada y simplificada a través de la omnicanalidad (sean clientes externos, como asegurados, o internos, como brokers y agentes); optimizar costos y tiempos operativos del trabajo interfuncional; y permitir un acceso centralizado a la información.

Recientemente acompañamos la transformación de una compañía del sector seguro, oriunda de Kansas (USA), con 25 años de experiencia y 38 millones de transacciones por año: los ayudamos a establecer una visión a largo plazo en IT, aumentando la agilidad organizativa y la capacidad de adaptarse a un entorno cambiante; fortaleciendo y perfeccionando el core business; adoptando una experiencia más centrada en el mercado y en el cliente; y fortaleciendola relación del trabajo con la Junta Directiva y casa matriz. Todo esto se hizo a través de talleres y capacitaciones, para establecer una línea base de entendimiento y fijar expectativas con liderazgo; sesiones de trabajo colaborativo para desarrollar un marco para el acuerdo de trabajo, la organización del equipo y el modelo de gestión; el establecimiento de un marco gremial para garantizar el intercambio interno de conocimientos multifuncionales y crear una cultura de aprendizaje y desarrollo continuos. Como resultado, la compañía cuenta con equipos multifuncionales, autodirigidos y alineados; y tienen las herramientas para mejorar continuamente a través de hitos estratégicos que incluyen formación y puntos de contacto para la responsabilidad.

El aprendizaje es una herramienta estratégica para transformar las organizaciones, a través de las personas y sus mindset. La manera de impulsar transformaciones eficaces y sostenibles es creando e impulsando en las organizaciones una cultura de aprendizaje colaborativo, continuo, activo y entre iguales, que sea compartida por todo el equipo. Si, como plantea Peter Drucker, la cultura se come a la estrategia en el desayuno, se debe empoderar a las personas para hacerlo posible y continuo.